Great Place to Work 2018: la recette de Leboncoin pour chouchouter ses salariés en pleine période de croissance

C'est l'une des valeurs sûres du palmarès Great Place to Work. Depuis sept ans d'affilée, Leboncoin s'illustre comme l'une des meilleures entreprises où il fait bon travailler en France. L'édition 2018 du classement, publiée ce mercredi 28 mars, a néanmoins une saveur particulière pour le leader français des petites annonces en ligne. Celui qui était classé jusque-là dans la catégorie des entreprises de 50 à 500 salariés, vient de faire une entrée fracassante dans la section des 500 à 5.000. De la 34^e place dans sa catégorie l'an passé, il s'est ainsi hissé directement à la 7^e position dans la nouvelle.

Une percée d'autant plus remarquable qu'en l'espace de quelques années seulement les ressources humaines du Boncoin (214 millions d'euros en 2016) ont été soumises à rude épreuve. Entre 2010 et 2018, l'effectif a en effet bondi d'une dizaine de collaborateurs à plus de 700 aujourd'hui, et bientôt 800 d'ici 2019. Une hyper-croissance qui s'est illustrée par un boom des recrutements mais aussi par l'intégration des salariés de plusieurs sociétés rachetées par le groupe, telles que MB distribution, Kudoz et plus récemment A Vendre A louer. Comment le frenchy, créé en 2006 et adossé au conglomérat norvégien Schibsted, est-il parvenu à gérer ces profonds bouleversements? Passage en revue de sa stratégie RH à travers quatre piliers-clé.

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1. Une stabilité managériale

Selon Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place to Work France, l'exemple du Boncoin "illustre d'abord une grande stabilité managériale". "Depuis que cette entreprise participe au palmarès, j'ai toujours eu affaire aux mêmes dirigeants, à savoir, Antoine Jouteau, le directeur général du groupe et Alexandre Collinet, directeur général adjoint [nommé en 2010, à ces postes, NDLR]." "Quand je suis arrivé, nous étions à peine quinze, se souvient Alexandre Collinet. En tant que dirigeants, cela nous a permis de planter le tuteur dans le pot pour faire grandir l'entreprise et l'amener à devenir ce qu'elle est aujourd'hui autour de valeurs fortes", estime-t-il.

2. Une culture d’entreprise cohérente

A l'instar de la plupart des start-up du numérique, Leboncoin revendique une culture d'entreprise fondée sur des valeurs centrales quasiment inchangées depuis 2010, telles que la proximité, le pragmatisme, la créativité et l'engagement. "Dans un univers où l'on parle sans cesse de pivot, c'est un vrai luxe pour nous d'avoir vision d'ensemble restée en cohérence avec nos valeurs d'origine", affirme Alexandre Collinet. Contrairement à d'autres, l'entreprise ne les placarde néanmoins pas partout sur les murs de ses nouveaux locaux flambants neufs, basés à deux pas de la Gare de l'Est, dans le X^ème arrondissement de Paris. "Ca fait très 1984 [en référence au livre de George Orwell, ndlr], avec un côté un peu bourrage de crâne, selon moi", glisse le directeur général adjoint.

Des valeurs qui s'illustrent en revanche par des actions concrètes. "Pour favoriser la proximité entre les salariés, personne n'a par exemple de bureau attitré, pas même les membres de la direction, et ce, afin de maximiser les échanges inter-services. On organise également chaque semaine des "lunch dating" où les salariés déjeunent avec un collègue mystère d'un autre service. On peut encore citer l'opération "croissant particulier", des petits-déjeuners durant lesquels chaque membre du comex rencontre au moins une fois par trimestre 8 collaborateurs inscrits."

3. Une amélioration continue des process

Rien qu'entre 2012 et 2018, l'effectif du Boncoin a été multiplié par quatre. Pour pousser sans se dénaturer, il a fallu s'adapter et transformer ses process et le service des ressources humaines – les HR BP pour "human ressources business partners". "Notre ADN mute dès lors qu'on absorbe d'autres entreprises, il faut l'accepter, tout en restant humble, se forcer à challenger nos méthodes." Les dirigeants ont par exemple repensé le parcours d'intégration des nouvelles recrues qui se déroule sur plusieurs semaines. Dans le cadre de ce programme, chaque nouveau rencontre les membres de la direction pour échanger autour de la stratégie et de l'histoire de l'entreprise. "Ils sont également envoyés sur nos autres sites en France, comme à Montceau-les-Mines ou Reims, afin de se présenter et se confronter aux différents corps de métiers du groupe", détaille Alexandre Collinet.

Les salariés sont par ailleurs régulièrement invités à donner leur avis sur des améliorations stratégiques ou d'organisation. "Chaque manager va notamment travailler avec son équipe sur le sondage Great Place to Work pour proposer un plan d'actions à déployer dans leurs services d'ici à l'été", illustre Alexandre Collinet.

4. Une attention particulière accordée aux managers et à la formation

Grandir, c'est aussi apprendre à déléguer et à communiquer. Raison pour laquelle, le groupe a adopté un programme managérial spécifique, afin d'accompagner au mieux les chefs de services dans leur prise de poste, d'autant plus lorsqu'ils sont passés par d'autres entreprises. "Chaque nouveau manager est formé dans le cadre de plusieurs sessions spécifiques à nos process et notre culture d'entreprise, car, un bon manager chez Google ne l'est pas forcément chez nous. Un groupe élargi de 35 managers a également été mis en place pour porter le projet d'entreprise et participer aux décisions", détaille Alexandre Collinet. Pour favoriser la transparence, les résultats du groupe sont de même transmis chaque semaine à l'ensemble des collaborateurs.

Un soin particulier est également apporté à la formation des salariés. "Depuis 2010, chaque salarié suit une formation chaque année. Un repère qui n'a pas bougé, et on tient à ce que cela se poursuive."

5. Une prudence vis-à-vis des effets de mode

Les locaux du Boncoin ont adopté le flex-office. Ils abritent un baby-foot et même une table de ping-pong. Mais le directeur général adjoint avertit: "Nous nous méfions des effets de mode comme les congés illimités, la création d'un poste de Chief happiness officer ou encore la généralisation du télétravail. C'est sans doute intéressant, mais plutôt que de copier les dernières trouvailles de start-up, nous aimons nous inspirer aussi de ce qui fonctionne chez de grands groupes exceptionnels méconnus du grand public, comme c'est le cas de Vivendi ou Air Liquide."

A en croire le sondage 2018 réalisé par Great Place to Work, les résultats de cette politique sont pour le moment concluants du côté des collaborateurs, anciens et nouveaux. 82% des salariés estiment que "le management fait preuve d'un intérêt sincère à leur égard en tant qu'individu et pas seulement en tant que salarié(e)". 92% se disent par ailleurs "fiers de déclarer à d'autres qu'ils travaillent pour cette entreprise".

Bien sûr, chacun n'adhère pas toujours à "l'esprit Leboncoin". Avec un turn-over de 30%, environ 50 personnes ont quitté le groupe l'an passé, soit moins de 10% de l'effectif. Pas de quoi décourager les dirigeants qui s'attèlent eux désormais à un challenge de taille: "nous venons d'accueillir 70 nouveaux copains avec le rachat d'A Vendre A Louer. Il nous faut désormais apprendre à devenir un groupe, à mutualiser et créer des synergies entre services", avance Alexandre Collinet. Le chemin de croix RH ne fait que commencer.

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