Arthur Sadoun : «Accenture est un concurrent plus réel pour Publicis que Google et Facebook »

Commençons par une bonne nouvelle. Alors que Publicis avait enregistré quatre trimestres négatifs d'affilée aux Etats-Unis, assorti d'un deuxième trimestre 2017 « flat », le groupe affiche 3,5% de croissance sur ce qui est notre premier marché et qui représente plus de 50% de notre activité. C'est une véritable performance sur le marché le plus difficile et le plus concurrentiel de notre secteur

C'est d'abord la résultante de la stratégie que nous avons mise en place du « Power of One », grâce à laquelle nous avons gagné des budgets tels que Walmart ou encore HPE, USAA, FirstNet et Lowe's. En revanche, nos revenus en Europe sont en recul de 1,5%. Le principal effet est une base de comparaison très défavorable puisque le 3ème trimestre 2016 était en progression de 7,6%. Au global, notre croissance est de 1,2% sur le troisième trimestre, après -1,2% au premier et +0,8% au deuxième. Nous nous étions engagés à une amélioration séquentielle de notre croissance organique entre le 2ème et 3ème trimestre. L'objectif est atteint.

La rationalisation de nos clients ne date pas d'hier et peut même jouer à l'avantage de ceux qui se transformeront assez vite pour leur apporter des solutions. Nos clients font face à trois défis : la croissance, la pression sur les coûts et la confiance des consommateurs dans leur marque. A nous de nous transformer le plus rapidement possible pour les aider à relever ces défis. Dire, comme certains de nos concurrents, que les problèmes de notre industrie sont la faute de nos clients est une erreur. L'enjeu majeur pour les groupes de communication, c'est la vitesse à laquelle ils se transforment.

Aujourd'hui, il existe une forme d'urgence car tout s'accélère, pour nous comme pour nos clients.

Notre enjeu, c'est de passer d'un modèle de groupe de communication à celui d'un partenaire plus global dans la transformation de nos clients. Nous travaillons depuis des années à réinventer le marketing client, mais cette réinvention n'est possible que si on transforme en parallèle, de l'intérieur, le business model de nos clients, via la technologie. Publicis a un avantage compétitif énorme sur ses concurrents car nous sommes les seuls à pouvoir proposer de manière connectée à la fois la transformation de l'expérience client et la transformation du business model de nos clients par la technologie. Le tout relié par la data. Quand on gagne le budget McDonald aux Etats-Unis, ce que l'on gagne c'est la réinvention des restaurants. Et nous gagnons parce que nous pouvons parler à la fois au CMO (le patron du marketing, NDLR) et au CTO (le patron de l'informatique et de la technologie).

Maurice Lévy aujourd'hui Président du Conseil de surveillance a posé les bases de cette transformation que nous devons achever. Nous nous fixons l'année pour transformer notre mode de collaboration avec nos 35 principaux clients-annonceurs. Quant à l'aboutissement final, en interne, de notre transformation qui devrait prendre la forme d'une alchimie réussie entre création, technologie, media et consulting au service de nos clients, elle prendra du temps. On ne mène pas une telle révolution en quelques mois. Je n'ai aucun doute. Notre modèle est le bon. Mais il faut maintenant réussir l'exécution. Publicis, c'est 80.000 personnes dans le monde qui doivent apprendre à travailler autrement. Notre ambition est de passer d'une holding company à une plateforme. C'est à dire mettre les clients au centre avec un P&L unique, la technologie au coeur, en abattant les silos.

Publicis est capable de gérer de manière intégrée le marketing d'un côté et la transformation technologique de l'autre, oui. Et nous nouons aussi des partenariats car une plateforme doit savoir travailler en open source. Nous l'avons fait sur Mc Donald avec CapGemini qui a apporté l'infrastructure mondiale pour être capable de déployer le modèle d'outsourcing de l'IT, tandis que Publicis apporte son expertise dans l'expérience client. Ce modèle convergent entre la transformation de l'expérience client et la transformation des business digitaux, c'est l'avenir de notre industrie. Les frontières vont bouger plus fortement dans les quatre ou cinq années à venir que lors des quarante dernières années.

Lorsqu'on parle de stratégie, d'acquisition ou de fusion, notre préoccupation est d'agir dans l'intérêt de nos clients. La convergence entre la transformation marketing et la transformation digitale est incontestablement ce dont nos clients ont besoin. Les cabinets de consulting entrent sur ce marché en faisant l'acquisition d'agences créatives. Nous avons fait le mouvement opposé avec l'acquisition de Sapient et nous commençons à voir les premiers résultats de cette stratégie. Nous ne voyons pas cette tendance générale comme une menace. Bien au contraire, elle nous rend très confiants sur le fait que notre stratégie est la bonne. Notre avantage est qu'il est plus facile d'intégrer une composante technologique dans un monde de créatifs, que l'inverse. Cela ne nous empêche pas de collaborer avec des cabinets de consultants pour compléter notre offre. C'est ce que nous faisons au cas par cas, et notre organisation en plateforme facilite ces partenariats. Et cette logique de partenariats est notre mode de fonctionnement naturel.

Mais cela reste dans le domaine du marketing. D'ailleurs, quant à moi, je juge Accenture comme un concurrent bien plus réel que Facebook ou Google avec lesquels il est possible de nouer des partenariats beaucoup plus larges.

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