Carrefour annonce un plan de départs volontaires de 2 400 personnes

Coûts « trop élevés », « lourdeur de l’entreprise », « dégradation de notre trajectoire financière », le constat dressé, mardi 23 janvier, par Alexandre Bompard, sept mois après son arrivée aux commandes du groupe Carrefour, est sans appel. Et le plan stratégique présenté par le jeune PDG se devait d’être à la hauteur de ce sombre tableau. Pour redresser</a> le géant mondial de la distribution – présent dans plus de trente pays –, M. Bompard a élaboré un programme en deux volets : transformation d’un côté, plan d’économies de l’autre. D’ici 2022, Carrefour devra s’être recentré sur son rôle de distributeur alimentaire et avoir</a> retrouvé une identité face à une concurrence exacerbée. Cette mue sera accompagnée donc d’un plan d’économies de 2 milliards d’euros, coupes qui seront réalisées d’ici 2020.

Lire aussi :   Carrefour : pour Alexandre Bompard, le plus dur commence

Symbole de cette transformation en marche, Carrefour a annoncé mardi avoir trouvé un accord pour faire</a> entrer</a> le géant chinois Tencent, cinquième capitalisation boursière mondiale et grand rival d’Alibaba, et Yonghui, quatrième acteur de la grande distribution en Chine</a>, dans la holding de tête de sa filiale chinoise, qui a perdu en 2017 plus de 3 % en termes de chiffre d’affaires. Carrefour en restera le premier actionnaire. Dans un marché chinois où les alliances se multiplient entre acteurs physique</a> et numérique (Alibaba avec Auchan, Walmart avec JD.com), cet accord capitalistique sera doublé d’un partenariat opérationnel avec Tencent.Ce mouvement en Chine n’a rien d’anodin, il doit permettre</a> à Carrefour de rattraper</a> ses concurrents qui ont déjà opéré le même type de rapprochement, et offrira au groupe français la possibilité de se développer</a> au travers du réseau social</a> très populaire en Chine WeChat.

Des coupes dans les effectifs

La mue de Carrefour passera également par des coupes dans les effectifs. Le distributeur prévoit une rationalisation des structures et une réduction des emplois en France. En 2019, le siège de Boulogne en région parisienne sera fermé pour être</a> rapproché de celui de Carrefour France à Massy, et ce afin d’accélérer les processus de décision. Au total, 2 400 personnes seront concernées par un plan de départs volontaires visant les 10 500 salariés du siège. Au total, Carrefour emploie 115 000 personnes en France</a>. « Nous devons mettre</a> fin à la lourdeur de l’entreprise », a déclaré Alexandre Bompard, rappelant qu’il existe douze sites de siège en Ile-de-France</a> et pas moins de vingt-sept étapes « pour valider</a> un catalogue chez Carrefour ». Le groupe va également procéder</a> à une massification de ses achats à l’international</a> pour profiter</a> des effets de volume sur ses conditions d’achat, et réduire</a> de plus de 10 % la taille de ses assortiments. Le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, a réagi, mardi à l’AFP, à l’annonce de ce plan déclarant que « l’Etat sera vigilant à l’accompagnement de chaque salarié ». En Bourse</a>, l’action Carrefour s’appréciait en début de séance de près de 6 %.

Le plan d’économies s’attachera également à redessiner la carte des implantations des grandes surfaces des différentes marques de l’enseigne. Premiers sacrifiés, les 273 magasins en France de l’ancien réseau de hard discount Dia, qui seront vendus ou fermés s’ils ne trouvent pas un repreneur. Rachetés en 2014, ils sont en perte depuis trois ans malgré de nombreux investissements.

Quand aux hypermarchés Carrefour en France, M. Bompard a maintenu la décision de son prédécesseur, Georges Plassat, de faire passer cinq d’entre eux (Montluçon, Château-Thierry, Cahors, Flers et Saint-Lô) en location-gérance, souvent une première étape avant une mise en franchise. Mais aucun des 247 hypermarchés que compte le groupe en France ne sera fermé. « L’hypermarché recèle toujours une grande valeur », a déclaré M. Bompard, mais il « est à considérer</a> au sein de son écosystème local » : galerie marchande et services marchands de Carrefour, « notamment la banque, actif central pour notre groupe ».

Diminution de la surface des hyper

Si le nombre d’hyper ne sera pas réduit, leur surface totale en France sera en revanche diminuée d’au moins 100 000 mètres carrés d’ici 2020, soit 5 % de la surface totale des hypermarchés du groupe en France, pour s’adapter à leur zone de chalandise. Ces surfaces qui seront, au cas par cas, réaffectées à la préparation de commandes pour le Web, ou transformés en Promocash – l’enseigne du groupe destinée aux professionnels –, ou en magasin outlet, ou encore cédés à la galerie marchande.

Alexandre Bompard met également un terme à l’escalade de projets sous lesquels croulait l’entreprise. Cinq cents d’entre eux – soit quasiment la moitié – seront arrêtés, à l’instar de Nolim son service de vidéo à la demande et de livre numérique démarré fin 2013. Lancés en septembre, les Carrefour Bon App, ces petits magasins proposant une offre de produits prêts à manger</a>, n’ont pas séduit le nouveau PDG tant ils ressemblent à des magasins d’autoroute, bien loin des attentes des consommateurs en matière de produits sains, locaux… Ce concept sera, lui aussi, arrêté. Enfin, pour générer</a> d’autres recettes</a>, le groupe prévoit aussi de céder</a> 500 millions d’euros d’actifs immobiliers non stratégiques dans les trois prochaines années.

Le plan de M. Bompard ne se limite pas à des mesures d’attrition. En face des économies, une enveloppe annuelle de 2 milliards d’euros sera consacrée aux investissements, ce qui « correspond au niveau moyen des quinze dernières années », a déclaré M. Bompard, mais « nos investissements vont devenir</a> sélectifs », rappelant que les 50 millions d’euros consacrés à la grande rénovation de l’hypermarché de Villiers-en-Bière n’ont permis d’accroître le chiffre d’affaires que de 5 %. Au total, ce sont donc 10 milliards d’euros sur cinq ans que le groupe entend consacrer</a> à ses nouveaux investissements.

2 000 magasins de proximité seront ouverts dans le monde

Le numérique sera un axe de développement</a> privilégié : le groupe va y consacrer 2,8 milliards d’euros sur cinq ans, six fois plus qu’actuellement. Dès cette année, en France, toute l’offre sera regroupée sous une bannière unique Carrefour.fr. Les sites acquis ces dernières années, dont Rue du commerce, y seront accueillis en tant que vendeurs sur la place de marché. En revanche, la marque Ooshop.fr sera abandonnée. Dans l’e-commerce</a> alimentaire, Carrefour vise un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros pour le groupe d’ici 2022 et une part de marché en France supérieure à 20 %, contre 10 % actuellement. Pour cela, 170 nouveaux drive seront ouverts en 2018 en France, un partenariat est conclu avec Stuart, filiale de La Poste, pour assurer</a> la gestion du dernier kilomètre, et, dès 2019, plus de la moitié des magasins permettront de retirer</a> les achats faits en ligne.

Dans le commerce physique, d’ici cinq ans, 2 000 magasins de proximité seront ouverts dans le monde</a>, notamment en Europe</a>, et le parc de magasins cash & carry, destiné aux professionnels, s’étendra au Brésil</a>, en Argentine</a>, et en Europe. Attentif aux nouvelles habitudes alimentaires, Carrefour misera plus particulièrement sur le bio, en visant 5 milliards de ventes en 2022, contre 1,3 milliard en 2017. Ilcompte élargir</a> son offre et baisser</a> les prix.

Dans le non-alimentaire, Carrefour signera de nouveaux partenariats, tant à l’achat, comme celui noué avec Fnac Darty, qu’à la vente, avec des espaces dans ses magasins qui pourraient être occupés par des marques. « Carrefour est à un tournant de son histoire</a> », a relevé le M. Bompard, en rappelant que, désormais, la nouvelle ambition du groupe était de « devenir le leader de la transition alimentaire ».

Let's block ads! (Why?)

http://www.lemonde.fr/economie-francaise/article/2018/01/23/carrefour-annonce-un-plan-de-depart-volontaire-de-2-400-personnes_5245611_1656968.html

Bagikan Berita Ini