Comment Boeing a mis ses fournisseurs sous pression - Les Échos

Malgré les circonstances, Trump peut dire merci à Boeing. L'avionneur a porté presque à lui seul l'extraordinaire progression des indices boursiers, qui fait le bonheur du président américain depuis son élection en novembre 2016. Tandis que le Dow Jones a gagné près de 40 %, le titre Boeing a flambé, lui, de plus de 200 %, dépassant les plus belles valeurs de la tech. Jusqu'à la tragédie du crash d'Ethiopian Airlines, dimanche dernier.

Considérée comme une  valeur indexée sur la croissance mondiale et l'explosion de la demande pour les voyages et les avions commerciaux, l'entreprise championne des exportations américaines a aussi séduit les marchés avec une stratégie de réduction des coûts extrêmement agressive vis-à-vis de ses fournisseurs, digne des meilleures recettes des fonds d'investissement.

Baptisée « Partnering for Success », celle-ci lui a permis d'améliorer ses marges alors que les revenus augmentaient. Un cocktail miraculeux pour les investisseurs, qui ont en outre profité de rachats d'actions et de dividendes en hausse. Les équipementiers l'ont, eux, rapidement surnommée « Pilfering from Suppliers » - « piller les fournisseurs ».

« No fly list »

Cette offensive sur les coûts, pensée et testée pour le 787, a été officiellement lancée en 2012 par James McNerney, alors patron de l'entreprise.  Comme l'a raconté « Bloomberg » dans une longue enquête parue l'an dernier, Boeing a commencé à demander des rabais de 15 % à ses fournisseurs, pointant leurs marges parfois deux ou trois fois plus élevées que les siennes. Les récalcitrants prenaient le risque d'être bannis et inscrits sur la « no fly list », réservée aux fournisseurs exclus des prochains appels d'offres, comme ce fut le cas pour United Technologies, qui dut renoncer au contrat pour le train atterrissage du 777X.

Denis Muilenburg, qui prit les commandes de Boeing en 2015, poussa la logique un cran plus loin, exigeant une baisse des prix de 10 % supplémentaires  et rallongeant les délais de paiement à ses fournisseurs de 30 à 120 jours. « Ils sont très agressifs, mais ils sont aussi exigeants avec leurs propres équipes qu'avec les autres », admettait Tom Gentile, le patron du sous-traitant Spirit AeroSystems dans un entretien à « Reuters » en 2016, racontant avoir été impressionné par la pression mise parallèlement, sur les équipes de Boeing dans les usines.

Intégration verticale

Surtout, Denis Muilenburg a choisi d' internaliser les très lucratifs services de maintenance et d'entretien des appareils jusque-là confiés à des tiers, ainsi que l'avionique, c'est-à-dire l'ensemble des équipements électroniques permettant de piloter les avions. Une entité dédiée fut créée avec pour instruction de tripler son chiffre d'affaires dans les 5 à 10 ans, provoquant une  vague de consolidation chez les fournisseurs, avec notamment la fusion Rockwell Collins-United Technologies en 2017.

Cette offensive sur les coûts a rapidement porté ses fruits, faisant de l'entreprise un modèle de rentabilité industrielle aux yeux des investisseurs. En 2017, Boeing a battu  tous les records de performance financière, de cash-flow et de livraisons , puis a enregistré l'an dernier les meilleurs résultats de son histoire, franchissant le cap symbolique des 100 milliards de dollars de chiffre d'affaires, avec un bénéfice en hausse de 24 %. Reste maintenant à voir si les déboires du 737 MAX ne vont pas mettre un coup d'arrêt à cette « success story » financière.

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