Près d’un an et demi après l’annonce du rapprochement des groupes automobiles PSA (Peugeot, Citroën, Opel, etc.) et FCA (Fiat, Chrysler, Alfa Romeo, etc.), le groupe Stellantis est officiellement né le 16 janvier. Fort de 14 marques, 400 000 salariés et un chiffre d’affaires de 167 milliards d’euros, le nouveau groupe aura son siège à Amsterdam. Son directeur général, Carlos Tavares, revient sur les défis et les objectifs du quatrième constructeur automobile mondial.
Avec la création de Stellantis, assiste-t-on à une fusion-restructuration d’un monde passé, alors que Tesla émerge, alors qu’Apple ou Alibaba montrent leurs ambitions dans l’automobile ?
Carlos Tavares : Vous abordez là un point central. D’abord, cette fusion n’est pas purement défensive. Elle a certes une dimension défensive qui est connue : faire face à l’énormité des coûts de développement des nouvelles technologies – en particulier de l’électrification –, résultat des réglementations qui nous sont imposées.
Mais il y a aussi une dimension offensive dans cette union. Ce n’est pas parce que Stellantis est une grosse entreprise que nous n’avons pas l’intention de bouger et de bouger vite. Justement parce que nous sommes défiés par des entreprises comme Tesla. Or, nous ne deviendrons pas un sous-traitant de Tesla. Nous allons donc prendre des initiatives innovantes de manière à mieux utiliser nos atouts de constructeur automobile conventionnel et aussi notre taille.
L’exemple du Covid-19 avec l’industrie pharmaceutique démontre que la puissance en matière de recherche, d’industrie, d’investissement, cela peut avoir du bon. Donnons à nos entreprises dites « traditionnelles » une chance de changer pour pouvoir concurrencer de manière efficace les Tesla de ce monde et protéger la valeur que nous créons dans la région où nous opérons.
Quelle est la bonne méthode pour rendre réactif votre groupe de quelque 400 000 personnes ?
Je suis bien conscient que je vais devoir déléguer beaucoup plus qu’avant, selon les axes d’une matrice bien connue : les régions, les marques, les métiers. C’est pour moi un apprentissage. J’adore déléguer mais je ne me caractérise pas comme un dirigeant non interventionniste. Mes collaborateurs riraient si je disais cela. Il faut effectivement que je sois capable moi-même d’évoluer dans mon style de management.
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