A la Société Générale, on conjugue de moins en moins les talents et de plus en plus les mesures d’économies. Lundi 27 novembre, en préambule à la présentation de son plan stratégique, la banque a annoncé la suppression de 900 postes, qui viennent s’ajouter aux 2 550 déjà programmés au début de l’année 2016. D’ici 2020, ce sont donc 3 450 emplois qui auront disparu. Le réseau d’agences suit le même mouvement, puisqu'il devrait passer de 2 000 à 1 700 dans les trois ans qui viennent.

Comme les autres grandes enseignes bancaires, (BNP-Paribas, Crédit agricole), la Société générale paie, au prix fort, le désamour des jeunes générations pour les banques traditionnelles et leur kyrielle de services payants, de la carte bancaire au moindre virement. Ceux qui auraient normalement dû constituer le vivier de nouveaux clients se tournent vers les «néo banques» exclusivement présentes en ligne, comme N26, Hello bank ou encore Boursorama.

«"Vieille" banque en ligne»

Cette dernière, détenue par ailleurs par la Société Générale, aurait perdu, selon nos informations, 50 millions d’euros sur son dernier exercice. Un chiffre que la direction de la banque refuse de confirmer. La lutte est en effet sévère entre ces nouveaux établissements financiers, qui dépensent des dizaines de millions d’euros en marketing et publicité pour conquérir de nouveau clients. Et ces investissements pèsent sur leurs résultats.

Selon le dirigeant d’une de ces banques en ligne, 30 000 nouveaux clients y ouvrent chaque mois un compte. Et l’arrivée récente d’Orange Bank, filiale de l’opérateur téléphonique, devrait encore dynamiser le marché.

Un ancien cadre dirigeant de la Société Générale se livre à une analyse critique de la stratégie choisie par la Société générale depuis 2008 : «Alors que le monde bancaire était en pleine évolution, elle s’est cantonnée dans une position suiviste et n’a en rien innové. Son seul fait d’armes est le rachat de Boursorama. Et encore, c’est une "vieille" banque en ligne, puisque son modèle date déjà d’une vingtaine d’années.»

Clients premium

A l'avenir, la banque risque fort d’être tentée de privilégier les clients premium. En clair, ceux qui sont au minimum quadragénaires, ont un ou plusieurs comptes biens garnis et n’hésitent pas à acheter assurances-vie et autre produits financiers sur lesquels les marges des banques sont encore confortables. Frédéric Oudéa, le directeur général de la Société générale, l’exprime clairement dans son plan stratégique présenté ce mardi 28 novembre. Son établissement compte bien «tirer parti de l’expertise en banque privée au service des clients patrimoniaux et fortunés», et en retirer «plus de 200 millions d’euros de revenus suplémentaires d’ici à 2020».

Ce recentrage, qui risque fort d’être suivi par d’autres banques traditionnelles, pourrait être encore plus coûteux, sur le plan social, que ce qui n’a été annoncé jusqu’à présent. «Depuis des mois, les annonces prévoient des réductions d’effectifs de 10 à 15%, mais ça va aller beaucoup plus loin. Le maillage du territoire va être remis en question, car le client ne recherche plus une présence physique mais une présence digitale», analyse Régis Dos Santos, président du syndicat national des banques (SNB-CGC), l’organisation la plus représentative dans le secteur financier.

Jusqu’à présent, les établissements financiers ont évité les plans sociaux massifs en jouant sur une pyramide des âges dans laquelle les départs à la retraite et les non-remplacement de postes permettaient d’absorber une grande part des suppressions d’emplois. Cet «amortisseur démographique» vit ses dernières années. Il va en outre se cumuler avec les effets de la numérisation des opérations bancaires. Les robots, comme «Watson», mis au point par IBM et utilisé par Orange Bank, vont de plus en plus remplacer les conseillers bancaires. Et cette fois-ci, la Société générale semble déterminée à ne pas louper le coche : elle prévoit d’automatiser 80% de ses processus internes.

Franck Bouaziz